Impression étrange quand au détour d'un article du Midi Libre plus de vingt ans de votre vie professionnelle défile.
J'ai créé Némausic avec mon amie Françoise Debarbat en 1984, après l'avoir vendue à GFI Informatique en 2000 j'ai quitté ma boite définitivement en 2004. Je suis très fier que Némausic non seulement perdure, mais soit dirigée depuis le début de cette année par Philippe Mayol. Recruté en 1989 (si ma mémoire est bonne), Philippe à toutes les qualités humaines pour impliquer ses collaborateurs et satisfaire ses clients.
Créer Némausic fut une décision prise sur un coup de tête, aucun business plan et quasi aucune expérience du management. Vu à postériori, les fées du succès n'étaient pas autour du berceau. Mais une solide conviction, le monde de l'informatique venait de basculer vers un nouveau modèle et IBM paya cher pour avoir tardé à le comprendre. Deux personnes en 1984, quatre en 1985, dix en 1989 et cinquante quatre en 2000. Probablement ma plus grande fierté d'avoir recruté, turn over oblige, plus de cent personnes sur cette période.
Et j'ai beaucoup appris.
Comme la plupart des jeunes entreprises, le centre de gravité était situé très près du fondateur, le modèle relevant plutôt de la vision aristotélicienne, la terre au centre. N'échappant pas à cette règle, le système de management que je mis en place progressivement fut centralisé, pyramidal, toutes décisions m'appartenant. De quoi péter un plomb, journées à n'en plus finir, déplacements incessants, week-end raccourcis, vacances réduites. Le surbooking classique de pas mal de dirigeants. Situation devenue intenable au fur et à mesure de l'extension de la boite, sans compter les difficultés liées à des périodes économiques hasardeuses (première guerre du Golf). La complexité rentrant par la grande porte il fallait que je m'en fasse une raison, le management était inadapté.
Cependant si à postériori les choses parraissent évidentes, lorsque vous avez le nez sur le guidon vous oubliez d'acheter une boule de cristal. Ce sont les évènements qui m'obligèrent à changer, sinon nous disparaissions, ils m'obligèrent à me poser de nouvelles questions. Les compétences de mes collaborateurs sont-elles utilisées de façon optimale? Ai-je tout fait pour impliquer toute l'entreprise? Se construira petit à petit mon nouveau management avec une approche simple: le travail d'un dirigeant est d'assurer la meilleure efficacité collective, il faut être bon ensemble. Révolution copernicienne, les collaborateurs ne sont pas au service du dirigeant, mais le dirigeant est au service des collaborateurs. L'entreprise a besoin de souplesse et le dirigeant doit miser sur ses collaborateurs car seuls les hommes peuvent faire face à la nouveauté, l'incertitude. J'ai compris qu'il s'agit moins de positionner des produits durables sur un marché bien identifié que de développer une capacité d'adaptation rapide. L'implication fait la synergie mais il faut alors responsabiliser ses collaborateurs et cette nouvelle situation génère un corollaire, le partage du pouvoir.
Responsabiliser quelqu'un, c'est lui donner une part de pouvoir.
Finalement le résultat ne fut pas si mauvais, comme Philippe le rappelle dans l'article, en 1984 nous étions parmi une quarantaine de sociétés concurentes, quatre sont toujours en vie. Fierté même si cela m'a coûté quelques nuits blanches.
